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评论丨数字化时代的企业形态

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ll13806 2019-11-23 23:11:47 显示全部楼层 |阅读模式 打印 上一主题 下一主题
北京大学光华管理学院副院长张影
未来对于企业的定义,或将因数字化而彻底改变。
企业在数字化转型过程中,会遇到最常见的三个问题,也是管理层最关心的三大问题:数字化的本质和核心是什么?企业在这个过程中需要做什么?企业如何构建数字化的能力?

北京大学光华管理学院副院长张影。资料图

在回答这些问题前,我们首先要认识到,所有的管理问题本质都是决策问题。企业家每天的工作,无外乎这些内容:要不要生产这个产品?以什么价格销售?通过哪些渠道销售?采取怎样的方式满足客户需求?这些都是在做决策。
基于这样的认识,我们认为,数字化的本质和核心,就是把一切决策问题都变成算法问题。
比如,你要在天猫购买一件小号的灰色T恤,用什么办法让电脑自主地知道?再比如,你想喝星巴克,怎么让系统知道?更进一步,系统如何才能知道你在某个时间想喝某种特定的咖啡?
电脑的算法只认数字,这就要求我们打通物理世界与数字世界。简单来说,数字化的过程,就是把我们所认知的物理世界——包括企业的研、产、供、销等各个环节——变成算法可以理解的数字。
那么,面对数字化转型的趋势,企业需要做什么呢?当下,似乎整个商业世界都在谈论数字化转型,但是大多数人对这个问题并没有清晰的概念。
以下几条是企业应该做到的:第一,真正做到以消费者为中心,从供给关系转变为链接关系;第二,用消费端推动供给端的优化配置,实现全产业效率的提升;第三,实现数据的价值,推进决策能力优化;其四,重构价值链,并构建与之相匹配的组织形态,形成增量式协同创新。
首先,如何理解从供给关系到链接关系的转变?基于互联网对人们消费轨迹的记录,企业才能获取消费者的真正需求。供给关系意味着商家生产什么、消费者就买什么,是单一方向的关系;而链接关系是供应商和参与者之间的双向沟通,各自把需求反馈到供应链上,企业根据需求端的反馈来完成生产。
精确获取了消费者的需求,我们才可以用消费端来推动供给端的改革,提升全产业链中研、产、供、销的效率。这时候,消费者处于链条最中间的位置,由它拉动整个链条、所有环节的变化。当数字成为研、产、供、销各个环节决策的基础,数字才能真正称为数字化资产。
更进一步,如何通过“数字化”优化“决策能力”?背后的逻辑链条是,从需求侧(消费者)出发,优化业务(企业的研、产、供、销),进而改变企业的组织架构(改变组织的定义),通过将数字置于云平台,最终通过算法完成决策的智能化。
要理解上述过程,我们还需要进一步解释什么是“需求数字化”,以及“业务流程数字化”。
所谓“需求数字化”,即把人跟企业接触的触点全部数字化,通过触点管理形成闭环,实时捕捉消费者在各个触点的体验,这是实现从“流量管理”到“消费者资产管理”转变的基础。
所谓“业务流程数字化”,即从消费者的需求出发,提升全产业链中研、产、供、销的效率。企业开展在线业务,与供应商、销售商和消费者同时在线,实现全产业链的深度链接。基于此,企业通过流程自动化提高效率,并通过数据沉淀改进业务流程,用智能化方式进行流转和重构。甚至,还需要构建敏捷的业务沟通与协同机制,改变组织管理模式。
组织管理模式的改变将是关键的一步。数字化过程将使组织的边界变得模糊。传统的理论认为,企业的内部交易成本要低于外部交易成本,组织才有存在的价值。当所有的要素在内外部自由流动的时候,组织的定义也会随之改变。事实上,钉钉正在掀起这样一场组织升级的革命,它在数字经济社会中,将成为连接生产主力、生产要素和生产组织的枢纽,它将改变个体(包括组织和个人)的工作效率、工作方式。我们现在谈的“多点执业”问题将不复存在。组织变革还将促成不同维度——包括个人、企业、产业和宏观——的层层传递和相互协同。
企业如何才能拥有数字化的能力呢?最难的就是“用数据做管理”。企业需要从数字化转型开始,然后真正做到数字化重构,建立起适应数字时代的企业形态。拥有数字能力,将是企业在未来的核心竞争力之一。为此,企业应该增强三方面的能力。首先,增强抓取、整合不同内外部数据的能力,从企业层面对数据进行持续性构建与连通。其次,集中管理数据资产,使不同业务系统间的主数据能够完整、一致和规范。这是企业数字化最核心、最根本的要求。第三,基于业务目标制定数据运营策略,并根据达成情况持续动态优化。
数字化时代的企业形态,将与今天的企业形态完全不同。然而,数字化转型并没有成型的方法。具体过程到底应该怎么做,依然还处于探索之中。我们希望,与业内研究专家和先行实践的企业一起,通过数字化,寻找中国经济发展的新动能。
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